Nagyot álmodik a BTel

Másként csinálják

Az év első felében mesés tervek kommunikálásával gyakorlatilag a semmiből robbant be a szaksajtó, sőt a tömegmédia híreibe a kecskeméti Business Telecom. Az addig kevéssé ismert, időközben részvénytársasággá alakult BTel idén májusban önálló műholdas tévé elindításával, júniusban pedig azzal keltett feltűnést, hogy bejelentette: tervei között szerepel a mobilszolgáltatói piacon való megjelenés, vagy virtuális szolgáltatóként, vagy akár a szükséges frekvenciák megszerzésével, saját hálózattal rendelkező negyedik operátorként.

Hirdetés

A bővüléshez a tőkét kötvénykibocsátások révén előteremtő vállalkozás a magyar alternatív távközlési piac általános trendjeit meghazudtolva rohamléptekben bővíti ügyfélkörét, részben saját erőből, részben kisebb riválisai felvásárlásával – legutóbb az EnterNet körülbelül 16 ezer fős ADSL-ügyfélbázisát vették át. A piac szereplői értetlenkedve állnak a jelenség előtt, senki sem érti, honnan a magát „a magyar szolgáltatóként” meghatározó és újabban a termékeit az országos televíziókban pörgős szpotokkal reklámozó társaság lendülete. Többen hamarosan kipukkanó lufit látnak a gyors fejlődés hátterében, de Takács Krisztián vezérigazgató hosszú távra tervez, ő azt mondja: a piac átalakulásával előálló lehetőségeket meglovagolva a BTel az alternatív szolgáltatók új generációjának éllovasa lesz. Interjú.

A Budapesti Gazdasági Főiskolán végzett közgazdászként, hogy került a távközlés közelébe?

2003 körül igen élénk mozgolódás volt az alternatív szolgáltatói piacon. Én egy ismeretség révén, teljesen véletlenül csöppentem bele az iparágba: jó lehetőségnek tűnt e cégek szolgáltatásait viszonteladóként értékesíteni. Először az akkor még GTS-Datanet néven működő GTS-től jött a megkeresés, majd ezt követően több alternatív szolgáltatóval, a Pantellel és más akkor működő alternatívval alakítottunk ki viszonteladói kapcsolatot, e tevékenységre egy országos értékesítési hálózatot építettünk ki. Jól ment ez az üzlet, a partnerszolgáltatók új ügyfélkörének legnagyobb részét mi hoztuk akkoriban.

Mivel közvetlen kapcsolatban voltunk a felhasználókkal, köztük az intézményi ügyfelekkel, pontosan láttuk, milyen igények merülnek fel az ügyféloldalon. 2006-ban ezekre építve találtuk ki, hogy megalapítunk egy olyan szolgáltatót, amely teljes mértékben a piaci igényekhez van hangolva.

Az alternatív szolgáltatói piac már jó ideje nem látszik sikertörténetnek. Akkor még úgy tűnt, hogy van ebben perspektíva?

Azt gondolom, hogy ma is van. Ha megnézzük a Nemzeti Média- és Hírközlési Hatóság statisztikáit, azok azt mutatják, hogy 6-7 évvel ezelőtt volt a felfutása az alternatív piacnak, rengeteg szolgáltató működött, és az ügyfelek nagy számban vándoroltak el az alaphálózati szolgáltatóktól. Ennek fő mozgatója az ár volt: az alternatívok egyszerűen olcsóbbak voltak. Az elmúlt időszakban azonban megfordult ez a trend, az előfizetők visszatérnek az inkumbensekhez.

Ennek a véleményem szerint rendkívül egyszerű a magyarázata: csalódtak. Abban az időszakban megszámlálhatatlan szolgáltató indult, a tevékenység akkor nem volt engedélyköteles, sem szakmai tudáshoz, sem műszaki feltételekhez nem volt kötve, csak bejelentési kötelezettség volt. Sokan láttak abban üzletet, hogy a hatósági szabályozásnak köszönhetően hozzá lehetett jutni bizonyos kapacitásokhoz. A kis garázscégek számára az ügyfélszerzés legegyszerűbb módja a díjak csökkentése, gyakran a nagykereskedelmi ajánlat aláárazása volt, de a hozzá nem értés és a tőkehiány a minőség rovására ment mind a szolgáltatás, mind az ügyfélszolgálat esetében, így az alternatív szolgáltató az olcsó, de megbízhatatlan szolgáltató szinonimája lett.

Ez a helyzet nyilvánvalóan tarthatatlan volt, az aláárazás majdnem a nagykereskedelmi piac bukásához vezetett. Aztán tisztulni kezdett a kínálati oldal, javarészt felvásárlások révén eltűntek az ártörő és egyébként üzletileg életképtelen szereplők. A visszavándorlást az inkumbensekhez motiválta az is, hogy az alternatívok nem rendelkeztek elég széles szolgáltatás-portfólióval, így a nagyok ismét versenyképesek lettek a termékeik csomagkapcsolásából adódó árelőny révén.

Ebben a helyzetben a BTel mit csinált, mint csinál másként, mint az első generációs alternatívok?

Ahogy mondtam: mi az ügyféligényekhez szabtuk a stratégiánkat. Egy erős ügyfélszolgálatot, illetve egy olyan professzionális infrastruktúrát hoztunk létre, ami kifejezetten prémium ügyfélkiszolgálásra alkalmas, önkormányzatok, intézmények, kórházak, nagyvállalatok igényeit is kielégíti, és persze a lakosságnak is ezt a minőségnek adjuk tovább. Ennek az alapja az a minden szolgáltatótól független, saját hálózat, melynek építését 2008-ban kezdtük el és mellyel ma közel 60 települést fedünk le. Ebben a tekintetben tehát mi nem tipikus alternatívként viselkedünk a piacon, azaz nemcsak olyan termékeket értékesítünk vagy forgalmazunk, amit valakitől megvásárolunk.

A cikk még nem ért véget, kérlek, lapozz!

Azóta történt

Előzmények

  • Nem lesz negyedik mobilszolgáltató a BTel

    A látványosan növekvő távközlési vállalat nem jelentkezik a frekvenciaaukcióra, inkább virtuális operátorként lép piacra jövőre.

  • Kiszáll az ADSL-piacról az EnterNet

    A szolgáltató megszabadul a veszteséges részlegtől, az ügyfeleket az ambiciózus növekedési célokat megfogalmazó BTel veszi át.

  • Látványosan nőtt a BTel forgalma

    A mai naptól részvénytársaságként működő szolgáltató első féléve pozitív adózás utáni eredménnyel zárult.