Sem a szó szoros, sem átvitt értelmében nem tartozik a "látványmotorosok" közé Molnár Imre, a Hewlett-Packard Magyarország Kft. vezérigazgató-helyettese, a személyi számítógépek üzletág-igazgatója. Ez nem jelenti azt, hogy ne értékelné a nagy teljesítményt.

- Újságírói körökben az a hír járja, hogy ön egy "félisten". Ilyennek érzékeli a helyzetet?

- Egyáltalán nem. Fogalmam sincs, honnan származhat ez a jelző.

- Arra utal, hogy ön befolyásos ember, akivel célszerű jóban lenni...

- Ez a megállapítás csak annyira érvényes rám, amennyire bármelyik vezető beosztású menedzserre igaz. Egy kicsit sem jobban.

- Inkább érzi úgy, hogy önnek kell megfelelnie a felettesei elvárásának?

- Ez sem igaz. Mint minden vezető, a saját és a munkatársaim érdekében én is igyekszem kerülni a felesleges konfliktusokat, lehetőleg házon belül elhárítani minden, a feladataink ellátásának útjába kerülő akadályt. Ha tetszik, ilyen értelemben egyfajta racionális opportunizmus vezérel, de ez nem jelent szolgai engedelmességet.

- Eszerint a beosztottaival inkább barátságos, mint "három lépés" típusú a kapcsolata?

- Igen, törekszem arra, hogy jó viszonyban legyek azokkal, akikkel együtt dolgozom. Csak nagyon ritkán fordul elő, hogy határozottan kell fellépnem. (Ezek olyan esetek, amikor a kolléga részinformációk birtokában van, de azt hiszi, hogy mindent tud egy üggyel kapcsolatban, ami tudható, én pedig nem oszthatok meg vele az adott kérdéssel kapcsolatos bizalmas üzleti információkat.) Nem hiszem magamról azt, hogy jobban értek a munkatársaim szakterületéhez, mint ők, a döntéseket nem felülről erőszakolom rá a kollégákra, hanem az esetek többségében csapatmunkában hozzuk meg azokat.

Visszatérve a félisten jelzőre, hadd kérdezzek vissza: honnan származhat ez?

- Laikus szemlélő úgy gondolja, adott időpontban egy cégnek egy vezetőhöz köthetőnek kell lennie. Ezzel szemben a magyar HP-nál négy egyenrangú üzletágvezetőt találunk, egyebek mellett önálló marketingrészleggel...

- Nem olyan éles ez az ellentmondás, mint amilyennek látszik. A HP nemzetközi szervezeti felépítésében valóban négy üzletág működik egymás mellett, amelyek vezetői önállóak, nem tartoznak beszámolási kötelezettséggel egymásnak. Ennek megfelelően például tavaly nyáron, amikor az elődöm kilépett a cégtől, engem is a HP személyi számítógépek üzletágának -- Genfben dolgozó -- regionális vezetője nevezett ki, nem pedig valaki Magyarországról. Ugyanakkor a hazai szervezet sajátossága, hogy Beck György, aki a nagyvállalati rendszerekért felelős a HP Magyarországnál, a hazai informatikai üzleti életben az elmúlt húsz évben megszerzett óriási tekintélyének köszönhetően egy személyben reprezentálja a vállalatot. Ez egy természetes, a vállalkozásnak is hasznos és mindannyiunk által elfogadott helyzet. A marketing terén pedig kialakult már az a csapatmunka, amelyben az üzletági specialitások egységes rendszerben jelenhetnek meg.

- A 34 évével ön fiatalnak számít az informatikai multik hazai leányvállalatainak menedzserei között?

- A fiatalabbak közé tartozom, de azért van nálam fiatalabb vezető is. Külföldön az enyémhez hasonló beosztásban dolgozók 35-40 évesek, tehát nagyjából velem egyidősek.

- A HP előtt is mindig it-területen dolgozott?

- Mindenekelőtt le kell szögeznem, hogy eredeti végzettségem szerint nem informatikus, hanem építész vagyok. 1992-től részt vettem a parlament épületének -- egyébként soha véget nem érő -- felújításában: kövek rekonstrukciója volt a dolgom, addig a mélységig, hogy a kőfaragónak egy az egyes méretben le kellett rajzolnom egy-egy helyreállítantó kőtömb kinézetét. Azután egy tetőtér-beépítés kapcsán megismertem a dán Velux cég tetőablakait, majd az egyik állásajánlatukra jelentkezve előbb a területi képviselőjük, majd az itteni oktatóközpontjuk vezetője lettem. Készítettem egy oktató-CD-t az említett tetőablakok beépítéséről, amelyet megmutattam a Graphisoftnál is, miután az ő technológiájukat használtam. Ennek nyomán kerestek meg és kerültem hozzájuk, ahol GDL objektumtechnológiával foglalkoztam. Ezt szerettük volna iparági szabvánnyá tenni és persze értékesíteni, ezért előadásokat tartottam róla a világ minden részén, Észak-Amerikától Európán át Japánig. Következő munkahelyemen, a Compaqnál azután az i-Appliances technológiával, azaz az úgynevezett vékony kliensekkel foglalkoztam. Ezek önmagukban nem sokat tudó számítógépes munkaállomások, kézi komputerek, amelyek valamilyen "nagy tudású" szerverhez kapcsolódva látják el feladatukat. Tipikus példái ennek az ügyfélszolgálatok, amelyeknél minden ügyintéző azonos adatbázist használ egyszerű munkaállomásáról.

- Ennek mi köze a korábbi munkáihoz?

- A termék oldaláról nézve semmi. A feladataim ellátása során kiderült rólam, hogy közel állnak hozzám az úgynevezett változásmenedzsment jellegű feladatok, azaz képes vagyok sikeresen irányítani egy termék, egy szolgáltatás létrehozását, forgalmazásának megkezdését a kezdeti elképzelésektől a tényleges megvalósulásig. Ez a fajta képesség nem kötődik ahhoz, milyen iparágban dolgozik az ember, majdnem azt mondhatjuk: a piaci bevezetés menedzselése szempontjából szinte mindegy, milyen termékről, szolgáltatásról van szó. Menet közben egyébként elvégeztem a műszaki egyetemen az MBA-képzés menedzsment szakát, amelynek sok hasznát veszem munkám során.

- Mint mondta, tavaly óta üzletágvezető a Compaqkal néhány éve egyesült HP-nál. Közvetlenül előtte az úgynevezett category management csoport élén állt, amelynek azt kellett meghatároznia, hogy a magyar leányvállalat a HP kínálatából mit, mennyit, mikor hozzon be az országba, milyen csatornákon forgalmazza a termékeket stb. Ez nem tűnik nagyon szolgai feladatnak ahhoz képest, hogy egyes multiknál állítólag a magyar dolgozó csak az íróasztalán lévő papírok és tollak elrendezésének meghatározásában élvez szabadságot. Ön is így látta ezt a munkát?

- A HP-t mint multinacionális nagyvállalatot számos házi szabályrendszer, úgynevezett policy és stratégiai irányelv irányítja. Ezektől nem nagyon lehet és nem is célszerű eltérni, alapvetően arra van lehetőségünk, hogy elvégezzük a feladatok végrehajtásának finomhangolását. Közhely, hogy minden piac más, de nagyon is igaznak tűnik, amikor fel kell mérni, hogy például Magyarországra a HP melyik termékét, milyen konfigurációval és mikor hozzuk be ahhoz, hogy minél nagyobb profitot tudjunk realizálni. Márpedig korábbi munkakörömben ilyen döntéseket kellett hozni. Ki gondolná például, hogy itthon a HP pc-i, notebookjai és kézi számítógépei egyaránt nagy súllyal részesednek a részpiacukból. Ez sehol máshol nincs így a régióban.

- Csak elfogadja, hogy nem célszerű eltérni a központilag kidolgozott stratégiáktól, vagy ezt jónak is látja így?

- Egy multi elég nagy ahhoz, hogy a lehető legjobb elemzőket, tervezőket fizesse meg, és a feladatok, amelyek megoldására alkalmazzák őket, igencsak összetettek. A HP például szinte minden területen piacvezető, ahol megjelenik. Ennek a státusnak már a megtartása is komoly kihívást jelent. Elfogadom tehát a szabályt, hogy belső szabályok követése szükséges a sikerekhez.

- Akkor is, ha egy cég nem a fogyasztóira, hanem mondjuk inkább a mérnökeire hallgat?

- Nem, meggyőződésem, hogy a fogyasztó elvárásait kell megismerni és szem előtt tartani akkor is, ha a mérnökök a piac aktuális igényeinél néhány lépéssel előbb járnak.

- Szakmai berkekben köztudott önről, hogy motorozik. Mennyire javítja egy menedzser imázsát, ha extrém hobbijai vannak?

- Erről inkább pr-osok tudnának nyilatkozni, én csak annyit mondhatok, hogy tapasztalataim szerint a felső vezetők szeretnek mesélni arról, milyen különleges kirándulásokon vettek részt. Én 17 éves korom óta motorozom, de ez "nincs rám írva". A filmekből ismert, "tipikus" motoros egy kicsit (vagy nem is olyan kicsit) elhízott, tetovált figura, második világháborús stílusú motorossisakkal, márkás motorral, sosem egyedül motorozik, és ha leszáll a gépéről, minimum egy pitbull üdvözli - nos, ebből semmi sem igaz rám. Egyedül járok motorozni egy 1200 köbcentis, több mint száz lóerős, "életveszélyes" járgánnyal, egyszerűen azért, mert semmilyen más sportot nem találtam, ami ehhez hasonlóan fel tudná dobni az adrenalinszintemet. Emellett búvárkodom, minden évben igyekszem részt venni a Balaton-átúszásban, illetve egy ahhoz hasonló öbölátúszásban a horvát tengerparton, és indulok triatlonversenyeken is, amelyeken mindig én vagyok az utolsó, amit a közönség elismerő -- és nekem nagyon jól eső -- tapssal honorál.

- A szakmában nyilvánvalóan nem éri be ezzel a hellyel... Mik a perspektívái, hiszen végül is egy hazai multi egyik vezetője, ahonnan nem nagyon visz út felfelé?

- Természetesen a szakmai munkámban szó se lehet arról, hogy sereghajtó legyek, ám ami az előrelépést illeti, erről egyelőre nem gondolkodom. Részben azért nem, mert legfőbb feladatomnak azt tartom, hogy segítsem a munkatársaim tudásának érvényesülését, és azt, hogy ezért meg is kapják a megfelelő elismerést. Ezt a feladatot bármilyen vezető munkakörben elláthatom. Másrészt azért nem tervezek, mert a bizonytalan hazai környezetben nem is lenne sok értelme ennek.

- Több mint egy évtizeddel a rendszerváltás és az azt követő kavarodás után még mindig bizonytalan a hazai informatikai üzleti környezet?

- Közhelynek tűnik, de tény: mai világunkban szinte csak a változás ténye állandó, és ez egyaránt igaz magánéletre és üzletre. Napjainkban az egyik legnagyobb kihívást az jelenti, hogy az úgynevezett noname eszközök elfogadottsága a márkás berendezések gyártóinak minden erőfeszítése ellenére még mindig nagyon erős Magyarországon. Hiába tudunk ma már mi is 400-500 dolláros számítógépet kínálni, ha a vevő 70 ezer forintért is vásárolhat pc-t nyomtatóval és egyéb kiegészítőkkel együtt kisebb és nagyobb üzletekben egyaránt. És akkor még nem is beszéltünk az uniós csatlakozással járó lehetőségekről és kihívásokról, amelyek hangsúlyosan érintik a hazai kis- és közepes vállalkozásokat, üzletágunk egyik kiemelt ügyfélszegmensét. A változásokra való hatékony reagálási képesség tehát a jövőben is meghatározza majd piaci pozíciónkat és üzleti sikereinket is.

Szerző: Komócsin Sándor (Napi Gazdaság)